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找人,是天底下最难的事:怎样找到“靠谱”的人才?

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请问:谷歌最大的竞争对手是谁?

啊?谷歌这么伟大的公司,难道还有竞争对手?它的对手,是竞品吗?还是自己上一代的产品?

谷歌自己说,我们最大的竞争对手,是NASA——美国国家航空航天局。

为什么?

因为NASA会抢走谷歌的人才。和Facebook,苹果抢人,大家互有胜负。但是谷歌的工程师收到NASA的邀请,我们几乎招架不住。

所以,谁和抢人才,我还很难对付,谁就是我最头疼的对手。

人才,是企业最重要的资产,甚至是唯一的资产。

但是,找人却是天底下最难的事。

这么多年下来,我和很多企业家、高管交流,对找人这件事情,有了一些自己的理解和经验,也有一些心法。

分享给你。希望对你有启发。




1

优秀的公司,如何招聘?


很多人并不真正理解,为什么“人”这么重要。

我见过很多企业家,有深刻的洞察,商业的天赋,设计出很好的交易结构和战略模型。战略上的远见,能支撑公司至少发展到100亿。

但是,他们常常做到10个亿就再也上不去了。

为什么?

因为组织跟不上。只有10亿能力的组织,支撑不起100亿的战略。

怎么办?

这个时候,他们才会觉得“人”重要。

所以,优秀的公司,不仅关注业务,其实更关注人。

那么,这些优秀的公司,怎么招聘?

我给你讲几个故事。


比如,一位企业家和我说,我们是“围堵式招聘”。

我们业务要发展,要找到最好的人才。这些人又常常在竞争对手那里。那怎么办?堵呗。

所以,我们就在别人公司旁边租了一间宾馆,天天蹲点,守在别人家门口。

我们把想要的人才,列了一张名单,心仪的对象下班出现了,我们就走过去,“围堵”住他。

向他请教问题,对他表示欣赏,给他发offer。

对于好的人才,我们愿意花双倍的时间,给双倍的工资。一定要挖过来。

我问,那如果这个人拒绝了你呢?

这位企业家说,那我也会一直惦记着他。过一段时间,我们会再去“围堵”他。三顾茅庐,一直到打动他为止。

这,就是“围堵式招聘”。


比如,雷军找人时的“马拉松式招聘”。

小米刚刚创业做手机时,团队里面没有懂硬件的,需要找一支强大的硬件团队。

雷军说,这个过程很痛苦。

为了找来合适的人,每天要谈10-12个小时,连续谈一个星期。

而且不光雷军去谈,很多人去帮他谈,大家一起上。

只有这样,才有可能找来自己想要的人。

雷军说这没有捷径,你必须得多谈。你只有多谈,才能在少部分被你打动的人里面,找到最优秀和最厉害的人加入。

如果三顾茅庐没用,就三十次顾茅庐。

这,是“马拉松式招聘”。


比如,张一鸣的“收购式招聘”。

字节跳动(今日头条、抖音的母公司)也非常重视人才。

字节跳动的CEO,经常会自己出马。

有一次,张一鸣看上一个候选人,就去对方楼下咖啡馆找他。

聊完后,对方还是比较犹豫。没事,那就等。隔段时间就去问问情况。等了3年后,那位候选人终于加入了字节跳动。

但还有时候,这位候选人正在创业。这时怎么办?

买下来。把他的公司买下来。

张一鸣看中张楠的时候,张楠就正在创业,然后他就把整个公司收购了。张楠,现在是北京字节跳动CEO。

为了一个人,买下一家公司,把整个茅庐都给你请来。

这,就是“收购式招聘”。




2

别只让HR找人

要亲自招聘


看完这些故事,你有什么感觉?

我对这些企业家和创业者说,找人,从来就不是一件容易的事。

我经常发现一个问题:大家都说自己很看重人才,但是行为上却不重视。

有一些错误的动作,可以马上改。有一些正确的事情,可以马上做。

别只让HR招聘,要亲自招人。亲自下场。

HR,在招聘上起的是支持作用。老板,不能只当甩手掌柜。

问问自己,你跨几级招聘?

世界500强,一般要求至少跨两级。

假如你是经理,那么下面的主管和一线员工,每一个人进来,你都要亲自看。

有一次,我见卫哲,他说阿里曾经是跨四级招聘。

卫哲是总裁,下面有资深副总裁,副总裁,高级副总裁,总监。

也就是说,每一个总监级的候选人,都要亲自看。

卫哲下面,有200多个总监。

一定,一定要自己去面试。不要偷懒。

你回去可以算算,你每年到底花了多少时间在招人上。

人找错了,后面会麻烦,你要为下面不停补位。

总经理在做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,而员工,都在讨论国家大事。




3

看能力

更要闻味道


想要找到靠谱的人才,有两件事情很重要:一是能力,二是味道。

什么意思?

找人,当然要找能力强的。业务水平不行,其他都是扯。

要找到厉害的人,自己首先要能深刻理解业务,才能准确把握招聘需求。

然后,用一些工具来帮助自己验证。

我建议很多公司,一定要有自己的一套胜任力模型,测评工具,这样招聘才不是“凭感觉”。

这一方面,大家越来越关注,做得也越来越好。

但是,另一方面,常常被忽略。

除了关注专业能力,还必须关注候选人的味道。

什么意思?

谷歌招人的时候,经常有6个人去面试。

3个人,是做专业能力的测评和判断。

另外3个,是和业务几乎无关的人,行政,秘书,产品经理等等,总之是在公司待过比较长时间的谷歌人。他们的任务,就是闻味道。

这个人身上的味道,气场,特质,价值观,和我们是不是一样。

你愿意和面前的这个候选人,一起去旅行吗?

如果答案是“×”,这个人是无法被录用的。

在国内,也有一家公司在这方面做得很好。阿里。

阿里专门设置了“闻味官”,三年以上优秀的阿里人。参与招聘的时候,部门和岗位可能完全不对口,就负责打味道分。

通过一些问题,来看这个人和我们的文化到底契不契合。

比如:客户第一。

不能直接问:你重视客户吗?

他当然回答,我很重视啊!要把问题变成开放题。

可以这么问:在以前公司,你给我说说,最能体现客户第一的事情。

比如:吃苦精神。

你给我讲讲,这辈子长这么大,你吃过的最大的苦是什么?

曾经有个人回答,我从上海坐火车去无锡,绿皮车厢,没空调,还是站票,站了两个小时。太苦了。

最后,这个人果然没被录用。

比如:团队合作。

你给我说说,你印象中吃过最大的亏是什么?

也有个人曾经说,小学四年级的时候,隔壁邻桌女同学问我借块橡皮,到现在都没还我。见面的时候,我提都不提。我很能吃亏。

当然,这个人最后也没被录用。

这些人可能能力很强,但是身上的味道不对。

味道相同的人,你应该在航班误机时,愿意和他聊聊天。应该在平常生活的时候,能够坦诚地交流。应该在他说几句话之后,就愿意和他一起工作。

对自己想要什么样的人,应该像对自己的掌纹一样熟悉。




4

一份问题清单


和这些企业家交流的时候,我发现很多人在找人这件事上,没有受过专门的训练。

哪怕自己很重视,每次都亲自去看,但是每次也都是面试前5分钟才看这个人的简历,随便问几个问题,就下判断了。

这样,也很难找到靠谱的人。

你可以提前准备一份问题清单,上面写一些你认为重要的问题。

有一些问题,我觉得特别好的,也一起分享给你。


1,你最想和什么样的人一起工作?如果再给我推荐3个你认为最优秀的人,你会选谁?

目的:这个问题,能看出他的文化和价值观。一个人的朋友圈,周围的环境,也能可以反推一个人的水平、格局、品味。

2,你和别人起过最大的冲突是什么?

目的:在什么情况下,他忍无可忍。在什么条件下,他控制不住的情绪。在什么事情上,他看得无比重要。

3,上班第一个月,你准备做什么?

目的:候选人对工作能不能进行必要的学习,以及设定自己的工作节奏。自驱的人,不应该等别人给他分配任务。

4,在你这个岗位上,你认为需要什么样的技能和才干?你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里?

目的:有没有对行业和职位的洞察,对自己有没有不偏不倚的认知。

5,你主动修改过年度计划和指标吗?为什么?结果怎么样?

目的:在变化的世界,需要识别风险和机遇。能不能转化目标,并且有执行下去的能力。

6,你的决定,导致过公司受到过重大损失吗?怎么处理的?

目的:工作中总会犯错。但这是技术错误,还是原则错误?是不可容忍的低级错误,还是应该鼓励的创新错误?

7,项目结束后,有一笔丰厚的奖金,你准备怎么分配?

目的:团队利益与个人利益,谁更重要?

8,做项目的时候,你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待?

目的:每个人想要的都不一样。能不能洞察需求,做出平衡,还要让事情能够顺利发生和完成。

9,你曾经在哪件事情上,想过要逾越规则,不说真话?

目的:一个人的原则和底线,到底在哪里?

10,你能教我一件我不会的事情吗?

目的:优秀的人应该要有好奇心,还要有很好的逻辑表达能力,能让人听懂你说的话。


这份清单,你可以自己设计,不断优化。

拿着这些问题去面试时,会更有把握找到靠谱的人。




最后的话


找人,几乎是所有东西的源头。

找人的过程很辛苦,但是找错人的代价会很痛苦。

乔布斯说,我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才。

多花点时间,这是值得的。

而且,一流人才大多会找来一流人才,但是二流人才会找来三流四流的人才。

希望你能找到合适和靠谱的人。能和这样的人一起工作。

祝愿:良将如潮。


(本文首发于“刘润”公众号,和130万粉丝一起洞察商业本质,欢迎订阅)

文章来源:刘润商学

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