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门店5家,10家、20家、50家、 100家,分别该怎么管?

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一个连锁企业要能维持继续性的健康快速拓展,除了要建立“验证有效的运营模式”外,还要实施“持续性的组织发展”。持续性的组织发展包括以下2个行动:

一、组织架构的发展

随着店数增加,企业员工数增加,一个连锁企业的组织发展要注意的事项,除了要维持“轻盈”的总部组织,避免无线扩张重置总部组织,以创造规模效应之外,国内连锁企业,尤其是10家店以下的连锁普遍现象却是反其道而行。


门店5家,10家、20家、50家、 100家,分别该怎么管?



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也就是虽然店数增加了,总部组织架构却仍停留在“太小”,“功能不足”的跛腿情况,也就阻碍了持续的发展。功能不足乏力的总部组织架构必须改正,才能进一步的成长。

例如,设立门店运营部和行政部共同与区域经理(营运督导经理)对接的组织,而且区域经理角色应从监督检查提升为门店经营诊断与经营计划。

二、组织运作的成长

连锁企业每一个发展阶段,都会遭遇不同的组织运作问题,必须持续调整其组织运作的模式,国内连锁企业极度缺乏组织运作成长的认识,也严重缺发管理性人才(都以技术性为多)。

由于未随着组织成员增加而调整组织运作模式,或采用了错误的组织运作风格,阻碍了企业的持续成长。连锁企业在不同成长阶段,应该如下所述调整其组织运作模式:

1、创业初期,店数少(1~10家店)

成长来自于创业者个人的创造力,创造力指的是个人的魅力与想象力。

此时,要开始培养独立的店长和行政经理,贯策执行力,创业者开始大量使用命令,此阶段为“成长来自于命令”。

2、店数成长至10~20家店

开始出现领导危机,仅依赖创业者个人的创造力, 似乎力不从心,好像大家都不听话。

由于命令式的管理,员工产生自主性的失落感,而且,门店商圈不同情况增加,跨区域开店情况增加,“命令式”无法适应不同区域市场的竞争。

因此,必须改为“授权式”管理,提高员工自主性以适应不同市场瞬息变化的竞争环境。此阶段为“成长来自于授权”。

3、店数增长至20~50家店

授权产生了控制危机,员工大量增加,跨区域幅度增加,似乎失去了管控力,此时必须改为协调式的组织运作管理。仍然维持一定程度的授权,但须强调与注重部门之间的协调运作,因此,必须实施紧密与定期的部门会议,制定清晰的部门目标与考核, 以及特别强调每一件事都要建立部门与团队的共识。更重要的是要建立一个以门店运营部为中心的部门运作模式,门店运营部为企业作战的核心部门,其它部门都是服务性部门,要有服务门店运营部的观念,不是担任监督门店运营部的角色。门店运营部必须主动积极担任漏斗的角色,其它每一个部门要门店执行的事情必须透过门店运营 部来协调实施时间,以及优先次序、轻重缓急。如果每一个部门直接对门店下指令,就会造成组织运作的混乱。此阶段为“成长来自于协调”。

4、店数成长至50~100家

由于组织庞大,运作协调愈趋困难,可能产生组织运作僵硬,各人自扫门前雪,产生互相推诿责任的危机。此时,必须改为“合作式”的管理与领导,要强调团队合作,建立互助的观念与文化。因为团队成员庞大,事务繁杂,不再是协调谁去做,谁应该做的问题,而是互相帮忙,每一个人多踏出一小步,多做一些事,多沟通一下, 公司整体才能踏出一大步!此时,培养多重技能,具有轮岗经验以及管理能力的人才很重要。此阶段为“成长来自于合作”。重点为建立团队合作的企业文化。

文章来源:连锁团长

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